Wie gelingt der Post-Corona Change des Business Models? Wie gelingt ein von der Organisation gewollter und getragener Transformationsprozess? Wie werden aus Betroffene motivierte Beteiligte? Warum sind Interim Manager als Problemlöser, Coach und Führungskräfte auf Zeit prädestiniert für diese Rolle?
Warum Transformation auf Selbstvertrauen baut und wie es gefördert werden kann
Die Verwerfungen der Covid-19-Krise und die Folgen der russischen Invasion in der Ukraine haben die Situation für viele Unternehmen stark zugespitzt. Nachdem zur Abfederung der Pandemie-Einflüsse enorme Stützungsmaßnahmen erkauft worden waren und sehr viele Unternehmen auf einem gigantischen Schuldenberg sitzen, kommt nun tatsächlich eine scharfe Rezession auf sie zu, während die andauernden Störungen der weltweiten Supply Chain und die hohen Energiepreise ohnehin die gesamte Wirtschaft belasten.
Die Unternehmen sind bereits durch die Karbonproblematik und die fortschreitende Digitalisierung gefordert, ihr Geschäftsmodell zu hinterfragen und anzupassen. Aber jetzt gilt es, auch die Resilienz der Unternehmen deutlich zu stärken. Das erfordert eine ganzheitliche Veränderung, eine tiefgreifende Transformation. Wie das gelingen kann, möchten wir mit unserer Serie von Beiträgen aufzeigen.
Drang nach Veränderung in allen Bereichen
Die Erkenntnis des Veränderungsbedarfs ein erster Schritt. Die konkrete Umsetzung von Veränderungen stellt jedoch eine viel größere Herausforderung dar. Vor dem Hintergrund eines notwendigen Kulturwandels in vielen Unternehmen (über den an dieser Stelle bereits geschrieben wurde) gilt es auch auf operativer Ebene, neue Weichen bei den Geschäftsmodellen zu stellen, Prozesse zu hinterfragen und neue Arbeits- und Vertriebsformen – oft auf Grundlage einer umfassenden Digitalisierung – zu implementieren. Die Transformation umfasst daher mindestens zwei Veränderungsebenen, die parallel und möglichst miteinander verknüpft gesteuert werden müssen.
Bei zahlreichen Transformationsprojekten ist zu beobachten, dass die Veränderung an Zweifeln scheitert oder zumindest durch bestehende Zweifel enorm verzögert und gar sabotiert wird. Diese Zweifel besitzen unterschiedliche Ursachen. Ein wichtiger Faktor ist stets die nicht ausreichend nachvollziehbare Vermittlung der Notwendigkeit und der Sinnhaftigkeit bevorstehender Veränderungen. Denn warum soll auf einmal schlecht sein, was jahrelang als gut galt und erfolgreich war? Ein weiterer – sehr menschlicher Faktor – ist das fehlende Selbstvertrauen der Beschäftigten, die Transformation einerseits als Gesamtorganisation und andererseits individuell stemmen zu können. Hier ist die Geschäftsführung aufgefordert, konkrete Unterstützung zu leisten. Aus einer externen Perspektive heraus wird diese Unterstützung in der Regel konsequenter und zielführender ausfallen und nicht durch operative Beanspruchung oder gar durch eigene Zweifel gehindert.
Selbstvertrauen und Selbstverantwortung
Den Beschäftigten über alle Hierarchiestufen hinweg Vertrauen zu schenken, ist somit ein wichtiges Werkzeug bei der Steuerung des Transformationsprozesses. Und selbstverständlich zahlt diese Haltung auch auf den Kulturwandel des Unternehmens ein. Zum Schenken von Vertrauen gehört jedoch auch die Übertragung von Verantwortung. Nur das kann ein Vertrauensverhältnis begründen, das vom Empfänger als sachbezogen und wertschätzend wahrgenommen wird. Ganz abgesehen davon, dass der angestoßene Prozess über das Mandat eines externen Beraters oder Interim Managers hinaus seine Dynamik erhalten muss.
Damit einher geht ein intensives Coaching und Mentoring durch alle Führungsebenen. Der Fokus wird darauf liegen, nicht nur die Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit der Maßnahmen zu vermitteln, sondern in erster Linie die eigene Rolle und den eigenen Beitrag zum Gelingen des Transformationsprozesses wahrzunehmen. Dieser enorm wichtige psychologische Erfolgsfaktor kann daraufhin in alle Beschäftigtenebenen multipliziert werden und stellt die Basis sowohl für den Kulturwandel als auch für die operativen Veränderungen dar. Wenn die Folgen der jeweiligen individuellen Tätigkeit transparent gemacht und in einen Gesamtkontext gestellt werden, sind eine wesentlich höhere Akzeptanz und eine ergebnisorientierte Umsetzung der Aufgaben zu erwarten.
Kultur plus Selbstvertrauen gleich Resilienz
Eine resiliente Organisation wird Transformation erfolgreicher bewältigen. Organisationale Vulnerabilität ist ohnehin nicht besonders förderlich, führt aber konkret dazu, sich vermehrt mit Problemen und nicht mit Chancen zu beschäftigen. Eine Unternehmenskultur, die Veränderung als einen Teil der Kultur akzeptiert, sowie ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein aller betrieblichen Akteure sind die Bausteine für Resilienz und Transformationserfolg. Daraus wird erneut deutlich, inwieweit die Bewältigung des Change in den Unternehmen von den so genannten „weichen Führungsfaktoren“ abhängt. Authentizität und Unabhängigkeit von Traditionen und internen Politika sind dabei für die glaubhafte Steuerung konkreter Veränderungen auf Basis dieser Erfolgsfaktoren unerlässlich.